Recompensarea angajatilor – 5 metode moderne de evaluare a posturilor

Recompensarea angajatilor reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte spre care ne canalizăm atenția și eforturile. Rezultatele înregistrate în ultimii ani demonstrează că organizațiile care au descoperit cum să-și structureze serviciile, să-și mobilizeze oamenii și să utilizeze dinamismul echipelor, au avut un avantaj considerabil în competiția tot mai strânsă existentă pe piață. Implicarea angajaților a necesitat însă adoptarea unui nou stil de gestionare și remunerare a resurselor umane, al cărui obiectiv nu a mai fost controlul, ci parteneriatul. Noul management al resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor, crearea unui mediu favorabil deschiderii către exterior, stabilirea unui sistem de remunerare apt să răspundă nevoilor de participare a angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor, delegarea activităților etc. A avea o viziune, a recunoaște realizările sau a pune în valoare resursele umane reprezintă comportamente pe care sistemul tradițional de gestionare a “personalului” le-a acceptat cu greu în trecut. Pentru mine, ca formator în domeniul resurselor umane, un rol important l-au avut analizele și materialele în acest domeniu realizate de domnii Cristian Marinas și Liviu Hahaianu, pe care i-am avut ca profesori și mentori la ASE și Irecson. Le mulțumesc pe această cale pentru tot ce m-au învățat.

Remuneraţia, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu sau muncă. Ea are două mari componente: remuneraţia directă sau în numerar şi remuneraţia indirectă, adică avantaje sociale şi avantaje suplimentare.

Cel mai important aspect al remunerării, prin care aceasta poate îndeplini scopurile organizaţiei şi pe cele ale resurselor umane este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi, în general de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.

5 metode folosite pentru recompensarea angajatilor

Ţinând cont de aceste criterii, putem considera:

Echitatea internă care stabileşte raporturi corecte între diferitele posturi în funcţie de importanţa, responsabilitatea, contribuţia lor la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Metoda de stabilire a ierarhizării corecte a posturilor prin mijloace obiective este evaluarea posturilor şi furnizează datele de pornire pentru diferenţierea remuneraţiilor în organizaţie.
Echitatea externă înseamnă competitivitatea salariilor şi altor avantaje cu cele acordate de alte organizaţii cu acelaşi domeniu de activitate sau situate în aceeaşi arie geografică.
Echitatea individuală înseamnă remunerarea diferită a mai multor ocupanţi al aceluiaşi tip de post în condiţiile în care se pot determina prin mijloace obiective performanţe diferite.

Un demers logic în stabilirea unui sistem de recompensarea anagajatilor presupune o analiză a posturilor, urmată de o evaluare a posturilor şi apoi de o elaborare a unei structuri salariale.

Evaluarea posturior este determinarea sistematică a ierarhiei posturilor în organizaţie în funcţie de exigenţele relative cu scopul stabilirii salariilor proporţional cu exigenţele.

Pentru reuşita acţiunilor este necesară participarea şi adeziunea angajaţilor, obţinute printr-o comunicare corespunzătoare şi o credibilitate a intenţiilor şi rezultatelor. O percepţie bună a evaluării asigură încrederea salariaţilor în proces.

În funcţie de mărimea organizaţiei, de tipul ei şi de precizia dorită sau de resursele alocate se pot alege mai multe metode de evaluare pentru recompensarea angajatilor:

1. Utilizarea informaţiilor disponibile pe piaţa muncii

Metoda presupune asimilarea evaluărilor făcute de alte organizaţii sau informaţiile conţinute în anchetele salariale publicate şi aplicarea lor în evaluarea posturilor din propria organizaţie. Este metoda cea mai simplă şi mai ieftină, dar şi cea mai imprecisă şi puţin adecvată specificului propriu în recompensarea angajatilor.

2. Ierarhizarea simplă

Este o metodă subiectivă care se poate aplica în organizaţiile cu un număr mic de posturi. Se compară fiecare post cu toate celelalte pe rând şi se acordă punctajul 1 pentru postul cel mai important şi 0 pentru cel mai puţin important la fiecare comparaţie. Se însumează punctele obţinute de fiecare post şi suma obţinută este criteriul de ierarhizare.

3. Poziţionarea relativă a posturilor

Această metodă se bazează pe o apreciere globală a posturilor fără referire la criterii de diferenţiere, prin recurgerea la descrieri condensate. Raţionamentul global conduce la o percepţie a importanţei fiecărui post în raport cu celelalte.

Pentru poziţionarea relativă se determină în prealabil o scară de niveluri şi trepte în interiorul acestora, similar cu organizarea pe familii de posturi.

Metoda se aplică în următoarele etape:

Managerii de compartimente sunt situaţi unii faţă de alţii în nivelurile şi treptele superioare;
Ca urmare a unei şedinţe a comitetului de direcţie şi consultării unui comitet constituit pentru evaluare se întocmeşte lista unor posturi reprezentative existente în compartimente diferite şi care se pot situa aproximativ la acelaşi nivel şi treaptă;
Fiecare manager de compartiment propune înscrierea fiecărui post dintre cele subordonate lui undeva pe această scară, realizându-se astfel o poziţionare verticală;
Se situează diferitele compartimente între ele după aplicarea corecţiilor şi obţinerea echilibrului de ansamblu.

Poziţionarea relativă este obţinută prin discuţii succesive în fiecare compartiment şi apoi printr-o confruntare bilaterală generală. Este o metodă participativă, nu este foarte riguroasă, ci este simplă, subiectivă şi conduce la soluţii acceptate de comun acord.

4. Metoda clasificării pe puncte ajută la recompensarea angajatilor

Constă în utilizarea unei analize cu o grilă de criterii şi grade pentru fiecare criteriu. Fiecărui criteriu şi grad în cadrul criteriului i se alocă un număr maxim de puncte în raport cu importanţa percepută. Această alocare, deşi nu este globală şi se referă la elemente mult mai uşor sesizabile şi măsurabile decât în cazul poziţionării relative, nu este scutită de subiectivism.

Criteriile sunt incluse, în general, în unul dintre următoarele patru domenii:

Cunoştinţe dorite;
Calităţi cerute;
Responsabilităţi asumate;
Obligaţii

Aceste domenii nu sunt singurele, în calcul putând intra şi altele cum ar fi efortul fizic, abilităţile practice, riscul.

5. Metoda directă

Rezolvă dificultăţile de aplicare ale clasificării pe puncte prin reducerea criteriilor de la câteva zeci (chiar sute) la patru criterii esenţiale. Pentru rezolvarea problemei ponderii se aplică două grile distincte, una principală, în puncte şi alta complementară, în procente care o ponderează pe cea principală. Rezultă o simplificare masivă, dar rămâne caracterul arbitrar şi participarea redusă.

Cele patru criterii esenţiale sunt:

Competenţele necesare
Iniţiativele cerute
Responsabilităţile economice angajate
Combativitatea cerută.

Exemplu practic – Sistemul NEMA de evaluare a posturilor pentru recompensarea angajatilor (metoda clasificării pe puncte)

NEMA – National Electric Manufacturing Association cuprinde: 4 factori, 11 subfactori, 5 grade (nivele)

Postul: manager zonal de vânzări

FACTOR	SUBFACTOR
1.DEPRINDERI	1.Pregatirea profesională
	2.Experiența
	3.Inițiativa și Ingeniozitatea
2.EFORT	4.Cerințele fizice
2.EFORT	5.Cerințele senzorio mentale
3.RESPONSABILITĂȚI	6.Echipamentele
	7.Materiile sau produsele
	8.Protecția altora
	9.Munca altora
4.CONDIȚII DE MUNCĂ	10.Condițiile de muncă
4.CONDIȚII DE MUNCĂ	11.Riscurile imprevizibile

Nr. Crt.	Componente ale postului	Simbol	Rang	Coeficient de ponderare	Punctaj maxim
1	FACTORUL NR. 1 – DEPRINDERI	F1	II	30	450
	SUBFACTORI:
	1.Pregătirea profesională	SF1	2	10	150
	2.Experiența	SF2	1	15	225
	3.Inițiativa și ingeniozitatea	SF3	3	5	75
2	FACTORUL NR. 2 – EFORTUL	F2	IV	10	150
	SUBFACTORI:
	1.Efortul fizic	SF1	2	4	60
	2.Efortul intelectual	SF2	1	6	90
3	FACTORUL NR. 3 – IMPACTUL ORGANIZAȚIONAL (IMPORTANȚA POSTULUI)	F3	III	20	300
	SUBFACTORI:
	1.Impactul intern	SF1	1	10	150
	2.Impactul extern	SF2	1	10	150
4	FACTORUL NR. 4 – COMPLEXITATEA POSTULUI	F4	I	40	600
	SUBFACTORI:
	1.Sarcinile	SF1	2	10	150
	2.Autonomia	SF2	2	10	150
	3.Responsabilitățile	SF3	1	20	300
5	Total			100	1500